Desarrollo y crisis en una terminal automotriz
El caso de Industrias Kaiser Argentina (IKA), 1955-1967
Development and
crisis in an automotive company
The case of
Industrias Kaiser Argentina (IKA), 1955-1967
Ianina
Harari
Centro de Estudios e Investigaciones
Laborales,
Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Técnicas,
Facultad de Filosofía y Letras, Universidad de
Buenos Aires, Argentina
Damián
Andrés Bil
Centro de Estudios Urbanos y Regionales,
Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Técnicas,
Facultad de Filosofía y Letras, Universidad de
Buenos Aires, Argentina
Resumen
Proponemos
analizar la evolución de la primera automotriz privada en el país, Industrias Kaiser Argentina, desde su
fundación hasta su venta, con indicadores elaborados a partir de sus Memorias y
Balances. Buscamos entender la acumulación de capital en un mercado específico
y en el contexto económico de los años ’60 en Argentina. Para ello, analizamos
la estrategia empresaria tanto en el momento de su instalación como en el
período en que llegan firmas multinacionales y se intensifica la competencia a
nivel local. Estudiamos las inversiones y el cambio técnico que impulsó la
Sociedad en sus plantas ante el nuevo escenario, la rentabilidad de la
operación y el nivel de endeudamiento de la compañía; como así también las
dificultades que enfrentó y que llevaron a su venta a la Renault.
Palabras claves
Industria
Automotriz; Argentina; rentabilidad; competencia
Abstract
We propose to analyze the evolution of the first private automotive
company in the Argentina, Industrias Kaiser, from its foundation to its sale,
with indicators drawn from its Balance Sheet and the Annual Memories. We seek
to understand the accumulation of capital in a specific industry and in the
economic context of the '60s in Argentina. We analyze the business strategy in
the time of its installation and in the period in which multinational firms
arrive and intensifies competition. We studied the investments and the
technical change that led the Company in its plants, the profitability of the
operation and the level of indebtedness of IKA; as well as the difficulties
that faced and led to its sale to Renault.
Keywords
Automotive; Argentina; profitability; competitiveness; balance Sheet
Introducción y estado del arte
El complejo automotor argentino
es uno de los sectores más estudiados en el período de “Industrialización por
Sustitución de Importaciones” (ISI). La actividad tuvo (y tiene) un peso
fundamental en el producto manufacturero. A su vez, condensa problemáticas
claves en los debates: relación capital extranjero y nacional, entre empresas
grandes y chicas, estrategias de las multinacionales y su relación con las
fases de la ISI, problemas de transferencia y adaptación tecnológica,
mecanismos de intervención estatal en forma directa e indirecta, la presencia
de un potente movimiento sindical, como los ítems principales[1].
Aquí proponemos estudiar la
trayectoria de un capital como IKA entre su fundación y la toma de control por
Renault (1955-1967), desde sus indicadores de rentabilidad y el análisis de la
evolución general de la firma.
IKA fue la primera terminal
privada y una de las más importantes en el primer período. Se trata de una
empresa que se instala luego de tener que salir de producción en EEUU ante la
imposibilidad de competir. El período escogido abarca desde el primer año de
funcionamiento (1955) hasta la absorción por Renault (1967), quien asistía
técnicamente desde 1960. El período coincide con la etapa de conformación del
complejo en el país, concluido con la concentración de la actividad y la
quiebra de las firmas pequeñas de capitales nacionales[2]. Es decir, en el período “desarrollista”,
momento en que se apuesta al ingreso de grandes multinacionales como forma de
incrementar la productividad y acelerar el proceso de concentración[3].
Varios autores estudiaron
aspectos específicos. Existen trabajos sobre la acumulación en empresas como
Renault durante los ‘80[4] , las transformaciones del proceso de
trabajo y la calificación laboral en IKA [5], la relación capital-trabajo en Ford[6] y en IASF[7] durante los inicios del complejo automotor,
o el surgimiento, desarrollo y ocaso de otras terminales[8]. Otros se volcaron a medir la rentabilidad
del sector terminal[9] y del autopartista[10] con el objetivo de periodizar ciclos e
identificar los motivos de la expansión o de las diversas crisis (estos aportes
serán ampliados en el acápite correspondiente).
A nivel de los cambios
tecnológicos y la situación en relación a otras regiones, sería imposible
reseñar aquí los aportes existentes, aunque es necesario atender a los más
destacados. Picabea[11] estudió los inicios de la producción a
partir de la decisión del gobierno peronista para fabricar en IAME. Sus
trabajos aportan en dilucidar la relación entre Estado, planificación industria
y actores sociales, a partir del concepto de “adecuación sociotécnica” de
tecnologías en un contexto determinado; aunque no profundiza en la forma
concreta en la que se desarrollaba el proceso productivo. Esto lo lleva, a
nuestro entender y como señala Fitzsimons[12], a sobrestimar las decisiones políticas
internas y omitir la caracterización del estado del arte en lo relativo a la
tecnología utilizada aquí y en el mundo. Por otra parte, se concentra en el
período previo a la instalación de los privados, explicando correctamente cómo
la fabricación a cargo del estado abrió el camino luego a la instalación de
firmas y generando una cadena de proveedores, con cierto acervo técnico que
será utilizado por estos capitales.
Nofal[13]indica que luego de la Segunda Guerra, se
produce una renovación tecnológica en los países centrales, con la
incorporación de máquinas especializadas en reemplazo de las universales. Si
bien eran más productivas y facilitaban una mayor fluidez del proceso, también
eran más rígidas y tenían un alto costo de recambio cuando se renovaban
modelos. Por su parte, en el ensamblado continuó siendo decisivo el peso del
trabajo manual. La renovación en los países líderes y la necesidad de abastecer
mercados periféricos, provocó que se transfiriera equipamiento. A la Argentina
llegaron máquinas obsoletas en sus países de origen debido al recambio, pero
que aun mantenían valor de uso y cuyo descarte hubiera resultado un costo
elevado[14]. Por eso, en la fase de instalación el
proceso productivo se realizó con máquinas universales, de control manual;
mientras que en el ensamblado los operarios utilizaban mayormente herramientas
eléctricas livianas, en contraste con el equipo automático que existía en
Detroit[15]. Esto generaba mayores tiempos de producción
y costos. Ocurría así porque las universales eran más versátiles para series
reducidas, la maquinaria ya estaba amortizada en su país de origen, y permitía
un uso intensivo de mano de obra, el insumo más económico. También permitía un
recambio económico de la línea cuando entraba un nuevo modelo[16]. Pronto se sucedieron transformaciones en
sectores para aumentar la productividad: mejoras en máquinas, remoción de
cuellos de botella, innovaciones en pintura o soldado. Aunque los cambios que
se producían en los países líderes como la automatización extensiva, muy
costosos para una producción reducida, no llegaban a incorporarse (lo mismo
indican Baranson, y Fitzsimons). Para Nofal, en Argentina el costo del capital
fijo habría sido mayor que el costo de la mano de obra potencialmente reemplazada.
Aún así, entre los cambios técnicos adoptados, IKA fue pionera. Desde sus
inicios incrementó su capacidad productiva y la integración vertical (1956-58).
Pero pronto, la afluencia de multinacionales con mejoras técnicas y capacidad
de absorber crédito, y la caída de rentabilidad, obligaron a IKA a acelerar el
proceso de innovación mediante nuevas tecnologías. Por ello, incorporó equipos
automáticos en plantas de estampado, como dos copiadoras-fresadoras
automáticas, y en las plantas de ejes, transmisión, galvanoplastia y cables.
Así incrementó la productividad en operaciones de corte de metales, en cromado,
en montaje y aislamiento de arneses, entre otros. En 1965 instaló el primer
equipo transfer automático, para procesar cabezas de cilindros. Se aceleró de
esta manera el mecanizado del motor y disminuyó la necesidad de mano de obra
directa[17].
A partir de estos antecedentes,
nuestra propuesta es estudiar la evolución técnica y económica de IKA,
analizando volúmenes de producción y mercado, su dotación y sus indicadores
financieros principales. Es decir, indagar cómo la mecanización y el incremento
de la composición orgánica del capital, motorizados por la competencia,
repercutieron sobre la performance y la marcha del negocio. Buscamos determinar
las causas que llevaron a la empresa de una posición dominante y de ser una de
las más grandes del país, pasando por una expansión de su actividad con
absorciones de otras compañías terminales y autopartistas, a su crisis y
posterior venta. Hay elementos que dan cuenta de este derrotero, como pueden
ser decisiones gerenciales incorrectas, o la estrategia de “desinversión” de
los principales accionistas extranjeros. Aun así, consideramos que estos
factores no son necesariamente concluyentes. Buena parte del destino final de
IKA está en la propia competencia en el mercado interno, cuyo mecanismo es el
cambio técnico. Es decir, a partir del ingreso de nuevos competidores con mayor
capacidad; lo que llevó a un incremento en la carga financiera por los
esfuerzos de expansión para enfrentar esa misma competencia. IKA buscó, como el
resto, aumentar la productividad y reducir costos, y fracasó en ese intento
como varias de las terminales que se instalaron en ese primer período.
Entendemos que el estudio de ciertas variables de los balances puede mostrar
indicios al respecto.
El objetivo es entender la
dificultad de IKA para competir a largo plazo, reflejado en su ulterior venta.
Procuramos aportar elementos para entender el desarrollo industrial en
Argentina, y la situación de un capital particular en el contexto de la
competencia de un sector clave.
Para realizar este trabajo
recurrimos a diversos tipos de fuentes. Principalmente, las Memorias y Balances
contables de la empresa, disponibles en el Boletín de la Bolsa de Comercio de
Buenos Aires, de periodicidad anual, a las cuales pudimos acceder para la
totalidad del período en cuestión. Estas son de fundamental importancia, dado
que en las Memorias el Directorio realiza una reseña de la actividad de la
firma durante el ejercicio y destaca tanto los avances como las dificultades
que debieron enfrentar. Al ser un documento que rinde cuenta a los accionistas,
hacen hincapié en las novedades técnicas incorporadas, mejoras de
productividad, modelos lanzados, incremento del activo por adquisición de otras
empresas, etc. Eso, y fuentes como el libro sobre la historia de IKA de James
McCloud, nos permiten reconstruir a grandes rasgos la historia de la compañía.
A su vez los balances, realizados bajo las normas legales vigentes en aquel
momento, brindan información año a año, permitiendo diversos acercamientos
(cálculos de rentabilidad, de liquidez, de carga financiera, etc.). También
usamos, publicado en el mismo boletín, las denominadas Reseñas Informativas,
que las empresas que cotizaban en Bolsa editaban cuando realizaban una emisión
de acciones. Como una de las estrategias de IKA para capitalizarse y para
distribuir dividendos fue la emisión, son varias las Reseñas que se publican en
este período, informando sobre la historia de la firma y otros elementos del
negocio en general. Con estos datos solo reconstruimos indicadores de
rentabilidad, lo cual deja pendiente para futuros trabajos otros avances a
partir de la información disponible. Recurrimos asimismo a aportes de otros autores.
La producción automotriz de
Kaiser en Estados Unidos
Henry Kaiser, el fundador del
grupo, pasó a la historia como el padre de la moderna construcción de navíos.
Dueño de una empresa de construcción y pavimentación, erigió una compañía de
astilleros que durante la Segunda Guerra Mundial fabricó buques de carga con
una elevada productividad, introduciendo las modernas técnicas de series. Las
buenas relaciones con el gobierno le valieron la cesión de dos plantas de
aluminio creadas para el esfuerzo bélico una vez terminado a las sociedades
Reynolds Metals y Permanente Corp, ambas de Kaiser[18]. Además, tenía una posición en el mercado de
acero y en la química, siendo su división siderúrgica la 32° empresa más grande
de EEUU en 1958 por sus activos, valuados en 825 millones de dólares [19].
En 1943, Kaiser se decidió a fabricar
vehículos económicos una vez finalizada la guerra[20] . Se asoció con Joseph Frazer, ex presidente
de la Graham Paige Motors, Willys-Overland y también antiguo ejecutivo de GM y
Chrysler, y en julio de 1946 se conformó la Kaiser-Frazer para vehículos de
bajo y mediano precio; iniciando su producción en una planta que usó la Ford
durante la guerra para armar bombarderos[21]. Kaiser-Frazer se encontró con
inconvenientes, como la falta de insumos y materias primas en un momento de
elevada demanda. Se decidió a armar su propia acería y pagar las piezas más
caras para asegurarse la provisión. En 1947, alcanzaban a producir 100.000
vehículos, lo que la ubicaba como la cuarta terminal de Detroit; con apenas un
2,8% de la producción total[22]. En
1953, compraron por 63 millones de dólares la Willys Overland, pasando la
sociedad a denominarse Kaiser-Willys Corp. No obstante, la empresa no logró
sobrevivir una vez normalizado el mercado y la demanda insatisfecha de
posguerra. Según Foster[23], se debió a una serie de malas decisiones:
un control laxo de gastos, la contratación de obreros sin experiencia, pérdidas
millonarias por malas decisiones en desarrollo de modelos, la renuncia de
Frazer por desaveniencias con Kaiser y el cierre de la división en 1951 que
producía para el segmento medio-alto obligando a sobrevivir con menos ventas;
la pesada carga financiera por préstamos para poner a la firma a la altura de
las Tres Grandes; y el fracaso del modelo Henry J (un intento de “Modelo A”)
que a pesar de una primera oleada de buenas ventas (82.000 unidades), no logró
asentarse.
A nuestro entender, no se trató
solo de una estrategia desafortunada, sino de la situación de la firma en
competencia con otras más grandes. Por caso, en 1952 vendió 75.000 vehículos de
sus modelos de cabecera, de un mercado de más de 4,2 millones. Desde 1948, su
participación se redujo sistemáticamente. La firma, con mayores costos y menor
capacidad productiva, no podía acercarse a las Tres Grandes. Menos aun cuando
en 1953 Ford lanzó un agresivo programa para desbancar a las otras dos
compañías, que respondieron al desafío incrementando su producción. Eso fue el
punto final para las pocas independientes que permanecían. Las autoridades
decidieron mover la operación a Sudamérica, eligiendo Argentina luego de una
serie de indagaciones. Ya en 1955 en Toledo, Ohio, produjeron 1.002 unidades
Manhattan para Argentina y 19 para los EE.UU. En el país vendieron 1.000 a 600
dólares por unidad, promoviendo la capitalización de la Sociedad. En los EE.UU.
se utilizaron para ingeniería y testeo. Fuera del mercado de automóviles, se
continuó con la producción de utilitarios bajo la denominación Willys Motors.
Radicación
en Argentina y conformación de IKA, 1954-1959
Mientras que Kaiser deterioraba
su situación en el mercado norteamericano, en Argentina la preocupación del
gobierno era recomponer un parque automotriz insuficiente y vetusto, producto
de las interrupciones en las importaciones de vehículos durante la guerra.
Durante el período 1949-52, la crisis económica se tradujo en escasez de
divisas y limitaciones para importar. Había que resolver la cuestión por medio
de alguna forma de producción interna. Industrias Aeronáuticas y Mecánicas del
Estado (IAME) comenzó con la producción, expandiendo la red de proveedores. Los
límites técnicos plantearon la necesidad de convocar a privados[24]. En 1953 se sancionó la ley de radicación de
capitales extranjeros que facilitaba la instalación para producción de bienes
de suma urgencia. La necesidad del gobierno coincidió con la búsqueda de Kaiser
de nuevos mercados para su compañía. En agosto de 1954, Kaiser propuso a Perón
la formación de una empresa mixta, y radicar capital a partir del traslado de
maquinarias y equipos. [25]
Así las cosas, Industrias Kaiser
Argentina Sociedad Anónima Industrial Comercial y Financiera (IKA) se
constituyó el 18 de enero de 1955, firmando al día siguiente contrato con IAME,
Kaiser Motor Corporation, Willys Motors Inc., y Kaiser Engineers Division of
Henry Kaiser Co. como participantes de la inversión inicial; contrato aprobado
por decreto n° 735/55. La participación inicial se repartió en un 32% para
Kaiser, 20% para IAME y el resto para la adquisición del público. Esta
participación se reflejó en el primer directorio, que tuvo como presidente a Henry
Kaiser, vicepresidente Edgar Kaiser y directores a Santiago Díaz Bialet (IAME),
James McCloud y Carlos Mauriño [26].
La composición del capital y
gastos iniciales (en millones de pesos) consistió en aportes de maquinarias de
Kaiser Motors por 111,5 en acciones, maquinarias adquiridas a la misma empresa
por 42, aporte de maquinaria y otros bienes de IAME por acciones a valor de
76,4, maquinaria a adquirir en el país por 27,3, fletes por 11,4, construcción
de planta con instalación y servicios de ingeniería y otros imprevistos por
134,8; arrojando un total de 403,4 millones.[27] En la tabla siguiente, observamos los
aportes de Kaiser Motors y de IAME a cambio de acciones y su equivalente en
dólares de ese año:
Tabla 1. Aportes de capital de
Kaiser Motors y de IAME a cambio de acciones de IKA, 1955
|
Bien aportado por empresa |
Valor en U$S |
Valor en m$n |
|
KAISER |
|
|
|
Equipo para
montaje |
261.029 |
|
|
Equipo para
manutención y manejo materiales |
208.649 |
|
|
Herramientas
para fabricación de motores |
466.115 |
|
|
Elementos y montajes
especiales para uso en máquinas de IAME |
34.005 |
|
|
Modelos para
fundición, machos, etc. para partes de motor |
133.504 |
|
|
Modelos para
fundición, machos, etc., para partes del engranaje de dirección |
8.390 |
|
|
Matrices para
forjar partes del motor |
2.280 |
|
|
Herramientas y
matrices especiales para otras partes del motor |
63.444 |
|
|
Matrices para
carrocerías, utillajes y herramientas especiales |
6.083.135 |
|
|
Modelos de
matrices y montajes de control |
135.519 |
|
|
SUBTOTAL (con
flete al puerto de embarque y embalaje) |
7.961.790 |
111.465.060 |
|
IAME (aporte
directo y órdenes emitidas a cargo del Estado) |
|
|
|
Prensas |
1.086.190 |
|
|
Perforadoras |
456.935 |
|
|
Rectificadoras |
309.658 |
|
|
Fresadoras |
483.375 |
|
|
Afiladoras |
13.510 |
|
|
Tornos |
138.162 |
|
|
Brochadoras |
45.594 |
|
|
Varias |
422.754 |
|
|
SUBTOTAL (con
flete) |
3.078.166 |
43.094.274 |
|
IAME (equipo y
otros a ser aportado para la planta) |
|
|
|
Costo de
herramientas y accesorios para fabricación de motores |
|
6.357.050 |
|
Costo de
herramientas, matrices, instalaciones para jeeps |
|
17.398.944 |
|
Grúa 25tn y Grúa
de 50tn |
|
1.710.000 |
|
Compresores de
aire |
|
924.000 |
|
Caldera de 200HP |
|
1.200.000 |
|
Muebles,
accesorios, equipo de oficina |
|
3.375.000 |
|
Equipo
restaurante y de primeros auxilios |
|
375.000 |
|
Equipos varios |
|
1.965.636 |
|
SUBTOTAL |
2.383.233 |
33.305.676 |
Fuente: elaboración propia en base a IKA – Reseña Informativa (28/02/1955)
Se esperaba alcanzar una vez
terminada la instalación (para 1959) una producción anual de 40.000 unidades.
Según el Directorio, el contrato aprobado por el gobierno aseguraba las medidas
para completar la instalación fabril sin sobresaltos: permisos de importación y
de cambio, apoyo crediticio, exenciones impositivas, etc. El Banco Central
emitiría permisos para importación y permisos de cambio en dólares para comprar
suministros por un valor de 1,76 millones (1955), 4,9 millones (1956), 3,235
millones (1957), 0,7 millones (1958) y a partir de 1959 400.000 anuales. Otra
colaboración oficial sería la mediación de IAME con los autopartistas para
envío de certificados y planes de producción de piezas, y documentación para
facilitar la importación de equipos para cumplir con las demandas de IKA. Se
acordó un crédito con el Banco Industrial por 200 millones de m$n; a tasa
preferencial del 4% anual[28]. En cuanto a las inversiones, IKA adquirió
un terreno de 74 hectáreas en Córdoba, bajo supervisión de Kaiser Engineers. Se
diagramó un edificio de montaje, otro para fabricación de motores, y el resto
para planta de estampado, administración, personal, calderas y compresores y
una sub-estación eléctrica; tomando en cuenta que las autoridades provinciales
asegurarían a IKA la provisión de energía eléctrica. El plan inicial se
proponía la producción de cuatro tipos diferentes de automotores: jeeps,
rurales, comerciales y automóviles; que fueron integrándose a las líneas a
medida que se ampliaba la capacidad. IKA aprovechó la estructura de proveedores
y tecnológica que dejó IAME[29] .
Para mediados de 1956 estaban
listas las secciones de motores y montaje, y el área de prensas casi
finalizada. La incorporación de ciertas máquinas comprometidas por IAME se
había retrasado por la demora en la emisión de los permisos de cambio del BCRA.
Estos y otros retrasos, junto a dificultades en la industria auxiliar en
abastecimientos claves, atentaron contra el plan de integración y la demanda de
divisas para importación. Por ejemplo, la carencia de engranajes para cajas de
velocidades y de transferencia (que habían sido prometidas por IAME), obligó a
buscar alternativas. La solución fue adquirir la mayor parte del paquete de la
firma Vianini para producirlos por cuenta propia. Esta no fue la única
participación en otra empresa: IKA tuvo como política la compra de firmas para
abastecerse de partes y vender a terceros. En 1963, IKA invirtió en Metalúrgica
Tandil, que le proveerá de piezas de fundición como block de cilindros,
cabezales y colectores de admisión (Soria, 1989). Asimismo, adquirió una planta
de Indeco-Minoli donde instaló Transax, para fabricar ejes y transmisiones; y
conformó ILASA (Industria Latinoamericana de Accesorios S.A.) a partir de la
reorganización de la planta de Lockheed. En ese establecimiento iniciaron la
producción de componentes eléctricos y mazos de cables, para luego expandirse a
la fabricación de carburadores y bombas de combustibles, como también grandes
piezas fundidas[30]. Perdriel será adquirida dos años después, como
parte del acuerdo con SIAM, y fabricará matrices, moldes para piezas inyectadas
en aluminio, estampadas y de precisión, bombas hidráulicas, cilindros, y otras.
Al vender piezas para el resto de las terminales de la industria automotriz e
incluso para los fabricantes de tractores, las subsidiarias de IKA consiguieron
mantener un volumen de producción rentable para el mercado local, que generó
ingresos para el grupo y, posteriormente, para la Renault cuando la firma
francesa compró la mayor parte del paquete.
Volviendo a los primeros años de
la actividad, en enero de 1957 IKA comenzó a rendir utilidades, lo que permitió
equilibrar la situación financiera, aunque para ese entonces faltaba la
instalación de buena parte de lo prometido por Kaiser y por DINFIA (ex IAME). A
su vez, con la producción local de piezas, disminuyó el contenido importado del
bien final. Durante este ejercicio, se consiguió asistencia financiera del Bank
of America (San Francisco) para compra de maquinarias y herramental. Asimismo,
IKA saludó la iniciativa del gobierno de otorgar líneas de crédito para venta
de autos al público.
En 1958 produjeron 16.000
vehículos, con un aumento en la productividad de la fábrica de 50 vehículos
diarios (julio 1957) a 95 (junio de 1958)[31]. Como elemento a destacar, se presentó una
inversión de 375.000 dólares para fabricar la carrocería de un sedan. Aun así,
el Directorio se quejaba del alza de costos vinculados a insumos y salarios, lo
que obligó a aumentar el volumen de acciones emitidas (una estrategia
recurrente de la Sociedad para financiarse o para saldar inversiones de
capital) y recurrir al crédito[32].
Al año siguiente, se puso en
marcha el proyecto para producir el Renault Dauphine, empresa en la cual la
multinacional francesa aportaría 3,8 millones de dólares. Renault pasó a poseer
el 7,3% de las acciones de IKA, mientras Kaiser mantuvo un 30,3%. La mayor
parte del paquete estaba para ese entonces en manos de tenedores argentinos.
La productividad experimentó un
nuevo avance, pasando de 140 a 200 unidades diarias. IKA ya contaba con una
planta que realizaba estampado, maquinado y ensamblaje de piezas de bastidor,
carrocería, motor, tren de propulsión, y otras, con un plantel de 5.500
empleados. Para la provisión de piezas, aseguraban tener más de 800 proveedores
nacionales.
En definitiva, entre 1955 y 1959
la firma consolidó su posición, cubriendo más de tres cuartas partes del
mercado interno argentino y aumentado su tamaño en relación a la magnitud de
capital. Por ejemplo, en términos reales su activo total se incrementó en un
96% en ese lapso. El valor de los bienes de uso (que incluían Terrenos,
caminos, vías férreas, edificios y equipos, mejoras sobre arrendamientos,
muebles y útiles, maquinarias, bienes de uso en proceso, herramientas especiales,
entre otros) creció en casi doce veces. Asimismo, observamos que mejoró su
dotación tecnológica, su mix de productos y su productividad en términos de
vehículos fabricados por obrero. Pero esta posición dominante de IKA se vería
desafiada por las consecuencias que abrió la sanción del Régimen Automotriz de
1959. Veamos cómo se reconfiguró el sector a partir de este momento.
IKA y la competencia en la rama
automotriz, 1960-1967
Hasta
fines de 1959, la producción de IKA no había tenido casi competencia. Pero en
marzo de 1959 se sancionó el decreto 3639 “Régimen de Promoción de la Industria
Automotriz”, por el cual se convocó a la instalación de plantas de capital
privado. IKA manifestó que la medida podría traer beneficios para la industria
auxiliar al expandir la escala de producción interna, y así “rebajar el costo
de los elementos que nos provee o acometer la fabricación de otros que no había
podido encarar por falta de volumen”. No obstante, criticaban la falta de
pautas para el ritmo de inversión, de incentivos para la industria auxiliar, y
otras. Además, se podía seguir importando partes con aranceles reducidos. En
ese sentido, señalaban que
La
latitud [SIC] que ofrece el régimen de automotores tal vez explique el interés
de tantas firmas por acogerse a sus disposiciones, que configuran una excepción
notable dentro del sistema general de recargos. […] la liberalidad con que han
sido autorizadas a funcionar todas esas firmas va contra la experiencia mundial
en cuanto a la estructura de la industria automotriz, que tiende a concentrarse
en establecimiento de gran envergadura. Esta concentración no significa abjurar
del principio de libre competencia; en Europa, América del Norte, Australia y
Japón, la competencia se hace cada vez más intensa a medida que se eleva la
eficiencia de los fabricantes y se amplían las zonas de libre intercambio. El
hecho cierto es que – para abaratar los costos – la producción en serie ha
debido apoyarse en inversiones cada vez más grandes en maquinaria e
instalaciones de alto rendimiento, en las plantas terminales como en las
industrias auxiliares que acompañan o siguen el desarrollo de aquellas [33].
Para los primeros años de la
década de 1960, entre fabricantes de automóviles y de comerciales operaban en
la Argentina casi una veintena de firmas, varias con una producción ínfima y
que cerrarían sus puertas en pocos meses. Aun así, al menos quince compañías
mantuvieron cierto nivel en estos primeros años de la década. En automóviles,
se instalaron Chrysler (asociado con la local Fevré), Fiat Concord, Ford,
General Motors, Citroen, SAFRAR (Peugeot), y las locales Siam (licencia BMC),
Industria Automotriz Santa Fe IASF (licencia DKW Auto Union), Isard (licencia
Hansa), Los Cedros y De Carlo – Metalmecánica (licencia BMW), entre otras. En
utilitarios, también se encontraban Mercedes Benz, Dinborg (asociación de la
estatal DINFIA y la Borgward Argentina) e IME como las más importantes. Aunque
IKA continuó siendo el mayor productor durante estos primeros años del decenio,
su participación cayó del 73,3% en 1959 al 30% en 1964.
Gráfico 1. Producción de
vehículos de IKA y del resto de las firmas, unidades (eje izquierdo), y
participación de IKA en el total de producción automotriz, en porcentaje (eje
derecho), Argentina, 1959-1967
Fuente: elaboración propia en base a Anuario ADEFA (varios años)
Gráfico 2. Participación de
firmas nacionales y de filiales de multinacionales en la producción de
vehículos en Argentina, porcentaje del total, 1959-1967
Fuente:
elaboración propia en base a Anuario ADEFA (varios años)
Nota: en nacionales se consideran capitales
locales que operaban con licencia como IASF, IKA, Siam, DINFIA, Isard y
Metalmecánica. En filial extranjera,
subsidiarias de empresas con casa matriz en EE.UU. o Europa como Chrysler,
Fiat, Ford, General Motors, Peugeot (SAFRAR en Argentina), Mercedes Benz y
Citroen.
Estos gráficos permiten analizar
a grandes rasgos dos fenómenos que contribuyen a comprender las dificultades y
la compra definitiva por Renault. Por un lado, el incremento de la competencia
interna con la aparición de filiales de multinacionales. En el mediano plazo el
capital extranjero tendió a predominar sobre las locales dada su mayor
capacidad para incorporar cambios técnicos, por el respaldo financiero de las
casas matrices que las locales no tenían[34], entre otros. Como muestra Harari[35], los capitales automotrices que se
instalaron en el país durante los años ’60 modernizaron el proceso de trabajo.
Asimismo, profundizaron la división del trabajo a través de la ampliación de la
cantidad de líneas, especializando la producción. Alcanzaron así un nivel de
concentración y de dotación técnica para el mercado interno superior al de la
mayoría de las compañías locales. Además, contaban con cierto apoyo de sus
casas madres. En momentos de recesión, pudieron soportar con mayor eficacia la
caída de ventas y los momentos críticos de desabastecimiento de materias primas
e insumos en plaza, lo que las nacionales no lograron sortear más allá de
mediados de los ’60.
Según Fitzsimons[36], siguiendo a Jenkins[37], y a diferencia de Nofal que solo ve una
ventaja para las extranjeras con el régimen de 1959, varias empresas pequeñas
de capital local se instalaron en el bienio 1959-60 para aprovechar las
ventajas en la brecha entre arancel de importación de piezas y precio de venta
interno del vehículo. Según este argumento, la demanda insatisfecha y la
protección del vehículo terminado en el período inicial del complejo generaron
una estructura de precio elevada. Por su parte, el Régimen de 1959 permitía la
importación de piezas con un arancel preferencial de 40% para autos y 20% para
camiones, hasta 35% y 45% del valor CIF. Se permitía un exceso sobre estas
cuotas hasta 60% de valor CIF con un arancel del 200%. Jenkins señala que quien
usara todas estas cuotas, podía importar hasta el 66% del valor con un arancel
de solo el 62%; mientras que para el vehículo terminado el arancel se ubicaba
entre el 400 y 500%. Ello permitió una ganancia extraordinaria entre el precio
que se pagaba al importar la pieza y lo que se cobraba un vehículo terminado.
Con la posterior estabilización de la demanda y la baja del precio de venta, y
con la nueva estructura arancelaria y de composición nacional a comienzos de la
década del ‘60, este mecanismo se diluyó para buena parte de las empresas
nacionales, y las exigencias de integrar otras partes y procesos que demandaban
elevadas inversiones las fue empujando fuera del mercado de fabricación
automotor.
En segundo término, el propio
ciclo industrial y económico de la Argentina incidió sobre las firmas, más aun
en las que contaban con poca capacidad financiera para sobrevivir a años de
caída en las ventas.
Gráfico 3. PBI de la Argentina en millones de pesos de 1993 y 3b. Reservas internacionales en el Banco Central por mes, millones de pesos, 1954-1967
Fuente:
elaboración propia en base a Ferreres (2010) y a información del BCRA
Los elementos del gráfico 3
permiten revisar los momentos del ciclo en Argentina, con períodos de expansión
(1959-61 o 1964-65) y dos recesiones considerables (1962-63 y 1966-67),
momentos en los que se produjo desabastecimiento de insumos claves (Bil, 2016).
La situación de las reservas en el BCRA nos brinda indicios sobre los problemas
del balance de pagos, lo que se encuentra detrás del movimiento de stop ‘n go (o el problema de la
“restricción externa” como se denomina hoy) de la economía argentina en esos
años (Nofal, 1989; Basualdo, 2006). En estos momentos, las más pequeñas
contaban con menos recursos para capear el temporal, quedando en serias
dificultades para continuar su operación[38].
Para inicios de los ’60, IKA era
una compañía integrada con participación en varias empresas. Además de la
financiera Permanente creada en 1957, la Sociedad tenía el 22% de las acciones
de Bam Metal (fundición inyectada de metales no ferrosos y fabricación de
elementos de alta precisión, carburadores Dell’Orto para motocicletas y bombas
de nafta Carter), la casi totalidad del paquete de Vianini, e Ikacor (fundada
en 1958 para prestar servicios de seguridad industrial y otros). También
Metalúrgica Tandil (blocks de motores, tapas de cilindro, múltiples de admisión
y escape), SIAF (fundición de hierro gris, aluminio a presión), Talleres
Perdriel (matrices, dispositivos y herramientas), y de ILASA (Industria
Latinoamericana de Accesorios).
La competencia interna y las
normativas para la producción local llevaron a IKA a buscar alternativas para
reducir costos: inversión, aumento de producción, estandarización de piezas,
control de inventario, racionalización. Se planteó a su vez la necesidad de
exportar como forma de incrementar el mercado y sustentar la expansión de
escala. Ya durante diversos momentos de los ’60, con una capacidad instalada que superaba la
capacidad de absorción del mercado, los industriales automotrices presionaban
para conseguir medidas de fomento a la exportación. En 1963, el Directorio
declaraba:
la necesidad de expandir las
ventas de la Sociedad y obtener así volúmenes de producción congruentes con la
rentabilidad óptima de su estructura fabril, determinó la búsqueda de nuevos
mercados en el exterior. Con tal fin, se dispuso la creación de una nueva
organización dentro de la sociedad, destinada a la promoción de dichos mercados
y a la coordinación con Kaiser Jeep Corporation, RégieNationale des Usines
Renault y American Motors Corporation para comprometer su ayuda en esta fase de
la expansión de sus negocios. En ejercicios futuros se habrá de percibir los
frutos, que redundarán en positivo beneficio para la empresa y el país, por tratarse
de exportaciones no tradicionales[39].
Entre las inversiones se cuentan
la planta de galvanoplastia para uso propio y ventas a terceros, con una
inversión aproximada de 1,54 millones de dólares, herramientas para la línea
Renault por 5,6 millones, la expansión de la planta de forja por 648 mil dólares.
Buena parte fue cubierta con financiación externa, principalmente por el
Eximbank de Washington.
Así las
cosas, IKA agregó en 1960 las líneas Carabela, Bergantín y Dauphine. La Sociedad
produjo 33.205 unidades, un 38% de la fabricación nacional, divididos en:
10.965 utilitarios (Furgón y Estanciera), 8.322 pick-ups, 4.952
jeeps, 3.772 Dauphine, 2.603 Bergantín y 2.591 Carabela (ADEFA, 1964). El Directorio reiteraba sus quejas por la falta de
líneas crediticias debido a la política de estabilización monetaria del
ministro de Frondizi, Álvaro Alsogaray. IKA decidió lanzar un plan de
auto-ahorro con Permanente S.A. Con ello se financiaron el 25% de las ventas. A
pesar de las dificultades, la compañía declaró un margen sobre ventas de 6,6%.
Para este año, el 41% de la firma estaba en manos de tenedores locales, el 30%
en Kaiser, el 17% en DINFIA y el 11% restante se dividía entre AMC, SIFCO y
Renault.
En 1965, alcanzó su récord de
56.625 unidades (aunque su participación total cayó al 29%), con un aumento de
la productividad de 225 a 260 unidades diarias en un año. No obstante,
reconocían problemas. Aducían que el régimen automotriz vigente desde octubre
de 1964 ponía límites a la producción por modelo, lo que atentaba contra la
economía de escala. Por otro lado, no permitía usar el ahorro de divisas por
nacionalización de partes para importar otros insumos, a menos que la empresa
compensara la potencial compra de piezas con exportaciones por un valor
equivalente. Argumentaban que la resolución del gobierno era entendible en
función de la acuciante situación de la balanza de pagos, pero que no se podía
responsabilizar al sector automotriz de tal circunstancia. En la Memoria se
destacaba que existía una producción nacional suficiente de insumos para no generar
un problema en la balanza, y que la medida ponía un límite a la producción y a
las ventas por empresa en el momento en que existía un aumento palpable de la
demanda. A eso se sumaban resoluciones del Banco Central sobre operaciones con
el exterior, lo que obligó a IKA a refinanciar obligaciones por no poder
disponer de divisas para saldarlas. Por eso las inversiones se asumieron con
“cautela”, aunque se amplió la división prensas y se incorporaron máquinas
transfer para motores. Ese año se firmó un convenio con Siam para participar en
la actividad de Automotores (lo que tendría consecuencias negativas para IKA) y
Perdriel. El precio de compra del 66% del paquete accionario, por contrato del
1 de abril de 1966, fue de 1.133,15 millones de pesos, casi 5 millones de
dólares de aquel entonces, asumiendo IKA el saldo neto de deudas no operativas
de Siam frente a Siam Di Tella Automotores, por 444 millones de pesos moneda
nacional (1,94 millones de dólares)[40]. En 1966 una nueva recesión afectó a la
Sociedad: la brusca variación del ritmo de abastecimiento generó un desnivel en
las existencias de materias en tránsito y en proceso que generaron mayores
costos financieros. Eso se agregó a las obligaciones previas, sobre todo en el
extranjero, por los diferentes planes de ampliación. Se decidió poner
condiciones más estrictas para los planes de ahorro, con el objeto de asegurar
el flujo de fondos. También ampliar la venta de productos para otros clientes.
Aun así, con bajos resultados, IKA debió cobrar anticipos por órdenes de
trabajo. El fiasco del negocio se completó cuando a comienzos de 1966, frente a
los resultados de una auditoría exigida por IKA, los responsables de SIAM
sinceraron que habían sobrestimado en un 50% el capital suscripto por un “error
contable”, subestimando el pasivo real de la firma. Esto le había permitido
negociar un mejor precio de venta a Kaiser. Al respecto, Schvarzer y Rougier[41] señalan que la quiebra de SIAM Automotores
se debió a problemas financieros graves y a la falta de una política estatal
coherente para sostenerla. En su historia de IKA, McCloud sostiene que el
acuerdo con Automotores fue resultado de las propuestas de Clutterbuck
(presidente de SIAM) frente a las dificultades de su empresa, en un contexto en
que varias firmas se habían sobreexpandido y generado una capacidad de
producción mayor a la que podía absorber un mercado saturado. El propio
directivo declara que el negocio era un riesgo, ante lo cual solicitaron una
auditoría de libros contables, pero que podía dar buenos resultados debido a
que la compañía precisaba aumentar su capacidad para la producción del Torino,
el Jeep Frontal y un modelo Renault. Al tomar el control de la gestión de
Automotores (no la propiedad) se encontraron con una deficiente organización y
una estructura muy costosa. Además, la transacción se hizo en un momento malo,
debido a la caída de la demanda y a medidas monetarias del gobierno que
atentaban contra la recuperación. En ese contexto, la auditoría de IKA
determina una pérdida del patrimonio neto en Automotores que, tomando en cuenta
posibles penalizaciones, lo dejaba prácticamente en cero. Luego de una serie de
negociaciones, Siam Automotores se declaró en convocatoria e IKA destinó
esfuerzos para reorganizar la deuda. Pero la depresión del mercado automotor
volvió a sumir a la división en convocatoria en marzo de 1967, llevándola a su
liquidación. Si bien McCloud destaca que el acuerdo general con SIAM les
permitió hacerse de una empresa rentable como Perdriel, confiesa que el negocio
resultó un golpe financiero considerable para IKA[42] [43]
1967, último ejercicio de IKA
como tal, arrojó una pérdida de 571 millones de pesos (2,4 millones de
dólares). Aun con el lanzamiento del Torino, uno de los vehículos más exitosos,
y con la venta de Transax a Ford por 10 millones de dólares, no logró revertir
el déficit. Explicaban esa situación el mal negocio de Siam (que obligó a
reforzar la previsión contable de IKA para cubrir el 100% de la desvalorización
de la inversión), que arrastró también la operación de Perdriel, controlada por
IKA y que tenía compromisos asumidos con la quebrada Compañía Industrial de
Automotores ex-Siam. Asimismo, debió hacer frente a 5 millones de dólares en
vencimientos de préstamos para bienes de capital, lo que muestra de alguna manera
que a pesar de un esfuerzo inversor y de modernización de la planta, a IKA se
le dificultaba la continuidad. El mercado, estable pero aún no recuperado, no
permitía amortizar inversiones con la velocidad necesaria. Estas contingencias
llevaron al Directorio a sugerir la no distribución de dividendos. Otro factor
que explica la “desinversión” es la estrategia de la casa matriz. Los asesores
de Kaiser le recomendaron desprenderse de los intereses en la industria
automotriz, que incluían IKA y Willys de Brasil; debido a que este sector
requería masivas inyecciones de capital para nuevos productos o simplemente
para soportar las crisis cíclicas de caída en las ventas. En la situación de
dificultades financieras, con el ahorcamiento de caja luego de la operación
SIAM y el efecto de la crisis de 1966, sumado a la creciente competencia de
varias multinacionales, según McCloud parecía la solución más adecuada en
función de los intereses del grupo en su conjunto.[44]
En ese contexto, a comienzos del
ejercicio (julio de 1967) la Kaiser Corp. ya había manifestado la intención de
vender su participación a Renault, que contaba con acciones en IKA desde 1960.
Los resultados de 1967 aceleraron la decisión. El Directorio informaba en la
Memoria de ese ejercicio el cambio de razón social a IKA-Renault, confesión del
pasaje del control de la empresa a la filial local de la multinacional francesa
mediante la compra del paquete de Kaiser,
convirtiéndose así en accionista mayoritario [45]. Esto se refrendó con la aparición de
ejecutivos franceses en el directorio: Yvon Lavaud y Jacques Leroy pasaron a
ocupar los cargos de presidente y vice-presidente primero.[46]
Cambio técnico y rentabilidad en
IKA
Proponemos ahora relevar los
cambios técnicos y la evolución de la rentabilidad. Este abordaje puede aportar
elementos para entender no solo los límites de IKA, sino el desarrollo
industrial en un país como Argentina.
Algunos indagaron sobre la
rentabilidad del sector en este período. El estudio pionero es el de
Sourrouille, quien realiza diversos cálculos de rentabilidad con el fin de
analizar tanto los motivos que explican la consolidación y expansión del
complejo a nivel interno en los años ‘60, como las crisis económicas en los ’70
que derivarán en la salida de varias multinacionales. Aun advirtiendo sobre las
limitaciones de los cálculos en una economía con elevada inflación como la
Argentina, y con periódicas revaluaciones de activos contables, o inscripciones
de inversiones que se declaran a mayor valor que el real, realiza diversos cálculos
de rentabilidad fundamentales, que apuntan a observar distintos fenómenos en la
acumulación de capital: utilidades sobre ventas, utilidades y luego ventas
sobre patrimonio, el mismo denominador sobre sumatoria de inversiones netas, y
tasa interna de retorno y costo de oportunidad. Sourrouille concluye que el
sector es un “buen negocio”, al menos hasta mediados de los ’60, cuando la
rentabilidad a medida que se satisface la demanda comienza a disminuir. La
utilidad sobre el patrimonio, una de las medidas que utilizaremos para el caso
IKA, alcanza niveles considerables (alrededor del 20%, con firmas como GM
superando el 60%) a comienzos del ’60, para luego disminuir a valores bastante
más modestos. En ese aspecto, IKA se encuentra lejos de las que tienen la mejor
performance en términos de rentabilidad (GM y Ford), apenas al nivel de Fiat.
Desde 1965, Kaiser se ubica por debajo del promedio general. Lo mismo ocurre en
el cálculo de la tasa interna de retorno.
Fitzsimons revisa algunas de las
mismas variables, con el fin de determinar la forma y el nivel en el que se
valorizaban los capitales extranjeros en el momento de instalación del
complejo. Como Sourrouille, su preocupación pasa por encontrar un indicador
adecuado para mensurar el capital adelantado, para obtener una estimación a
partir de utilidades. Fitzsimons realiza una crítica metodológica a
Sourrouille: el ex Ministro de Economía habría calculado utilidad sobre
patrimonio de un mismo ejercicio, que incluye a las utilidades de ese año.
Propone la medición de la tasa como proporción sobre el capital adelantado, es
decir sobre lo que hay que poner en juego al inicio de cada ejercicio para
valorizar a un determinado nivel el capital. La tasa que obtiene es superior a
la de Sourrouille, entre un 10 y un 30% más elevada para el promedio de las
firmas.
A nivel de la dotación
tecnológica, ya observamos que IKA se radicó, con buena parte del plantel de
maquinaria del IAME. Estas máquinas eran universales, para una producción de
baja escala. A medida que se montaron nuevas fábricas con equipamiento más
moderno, la dotación de IKA se atrasó en relación a la que utilizaban las
multinacionales. Nicolás Barrionuevo, ex obrero de IKA, señalaba que las
fresadoras que utilizaba Ford tenían el doble de productividad que las de IKA
debido a que las de la firma americana eran “doble cabezal. Mientras que en
otras firmas se instalaba herramental especializado para producción de piezas
específicas, en IKA se continuaban usando universales, que servían para varias aplicaciones,
pero debían adaptarse para cada pieza o conjunto, con lo que la producción
demoraba más tiempo, resultando en una pérdida de productividad [47]. El volumen de fabricación era reducido, lo
que hacía poco económico incorporar las máquinas más modernas a nivel mundial.
Otro inconveniente de la empresa
en relación a sus competidoras en el mercado doméstico que recibían planos y
piezas de la casa central, era que no contaba con modelos propios de vehículos.
Por ese motivo, debía adquirir matrices de otras marcas, como ocurrió con el
Bergantín (que era la copia de un modelo de Alfa). En ocasiones, al menos hasta
la llegada de los vehículos Renault, esto implicaba adquirir matrices de
modelos obsoletos, de tecnologías previas que requerían por ejemplo mayor trabajo
de soldadura, lo que aumentaba la necesidad de obreros calificados y encarecía
el armado. De ahí que en las Memorias se exprese la preocupación por la
fabricación propia de matrices. El resultado era una productividad menor en
relación a sus competidores en el mercado interno. Por ejemplo, en 1964 Fiat
producía 10,36 vehículos por obrero, Ford 7,5 y Chrysler 5,6, mientras que IKA
se ubicaba en 5,3. [48]
La preocupación de los directivos
fue racionalizar el proceso productivo y reducir costos. Esto se reflejó en el
intento de adquirir nuevo equipamiento, en los esfuerzos por coordinar mejor el
abastecimiento de piezas o en los avances en la aplicación del sistema de
“métodos y tiempos” para cronometrar los lapsos de fabricación de cada sector y
lograr un incremento de la eficiencia. Para reducir importaciones, se encaró un
programa de integración vertical. La estrategia resultó útil al asegurar la
dotación de conjuntos fundamentales y producir para otros clientes, aunque
elevó el costo de operación y, en la medida en que la escala se encontraba
limitada por el mercado interno, el costo por unidad fabricada.
Entre las principales
inversiones, en 1958 se instaló la planta de forja con herramental SIFCO de
EEUU para piezas complejas como el cigüeñal y otras de gran dimensión. A la
empresa con sede en Cleveland se le pagó en acciones por valor de 31,2 millones
de pesos, convirtiéndose en otro accionista más de IKA. En 1962 para cromado,
se abrió una planta de Tratamiento Electrolítico. En 1963 una sección para componentes
como mazos de cables, ejes propulsores, engranajes para diferencial y
carburadores. Ese año invirtió en Metalúrgica Tandil, para abastecerse de
piezas de fundición; incorporando luego el procesamiento de hierro nodular.
En los primeros años, para
expandir el mercado y amortizar las inversiones, IKA decidió ampliar su oferta
de modelos. La estrategia pareció funcionar, y dada la demanda insatisfecha IKA
obtuvo ganancias en sus primeros ejercicios. Este resultado permitió una acelerada capitalización en
los primeros años. Pero al instalarse otras plantas con métodos más modernos,
con una menor porción de un mercado que se saturaba, IKA comenzó a tener
capacidad ociosa[49]. Para
afrontar la competencia, debió renovar a mayor velocidad su tecnología. En 1961,
el activo fijo se incrementó en 452 millones de pesos (5,45 millones de
dólares)[50]. Para eso,
recurrió a mecanismos que ya utilizaba: el endeudamiento en la plaza local y en
el exterior, y la emisión de acciones. La mayor parte de las erogaciones fueron
cubiertas por aportes de accionistas como la Willys Motors y la Renault
Francia. Pero la Sociedad debió recurrir crecientemente al crédito. Eso
incrementó el endeudamiento que desde 1962 se disparó de forma drástica.
Con
la recesión de 1962-63, el Directorio manifestaba que el problema se
relacionaba con los costos de producción, presionados por la baja economía de
escala y la carestía de insumos y salarios. La respuesta fue aumentar la
producción e incorporar avances técnicos, en lo posible, para colocarse al
nivel de la industria extranjera. Para ello, se invirtió en las controladas, no
solo para proveerse sino también para vender a terceros. En plena crisis, entre
1962 y 1963, la Sociedad invirtió en Metalúrgica Tandil 80 millones de pesos
(580.500 dólares) para asegurarse la provisión de fundición de hierro gris; 140
millones de pesos (1 millón de dólares) en una planta de galvanoplastia para
cromados; 59 millones de pesos (428 mil dólares) para la expansión de forja, y
397 millones de pesos (2,9 millones de dólares) y 112 millones de pesos (813
mil dólares) para equipamiento para líneas Rambler y Renault. Estas compras se
financiaron en parte con créditos, para lo cual el Banco Industrial prestó
garantía. Como vimos, también incrementó el volumen de producción. No obstante,
experimentó problemas de rentabilidad. En el bienio de la recesión, su
performance cayó hasta obtener un resultado casi nulo en 1963. Observamos en el
gráfico 4 este movimiento, en dos expresiones: una tasa de ganancia “operativa”
(ganancias operativas sobre bienes de cambio y de uso, que pondera en cierta
medida el resultado de la operación fabril); y utilidades sobre patrimonio neto
(que mide la marcha del negocio en relación al capital total de los
accionistas).
Gráfico
4. Rentabilidad de IKA (tasa de ganancia en base a utilidades/patrimonio neto y
ganancia operativa/bienes de uso+de cambio), ejercicios 2° a 13° (1956 a 1967)
Fuente: elaboración propia en base a Memorias y Balances de IKA S.A., varios años.
Hay
que marcar que nuestros resultados difieren de los obtenidos por Sourrouile y
Fitzsimons para el caso particular. Esto puede deberse a que nosotros tomamos
el patrimonio neto informado en los balances y lo deflactamos por un IPC a
junio de 1960 (junio es el mes en que cerraba el balance de IKA), mientras que
Sourrouille, dadas las dificultades de valuación de activos y otras posibles
distorsiones, convierte toda la información a dólares corrientes.
Como
carecemos de datos de otras firmas, se hace imposible en este momento de la
investigación la comparación, aunque considerando los aportes del autor
mencionado, cabe suponer que la rentabilidad de IKA desde los ’60 es menor que
la de los capitales americanos (GM y Ford). En cuanto al movimiento, se observa
un derrotero que sigue en cierta medida las condiciones económicas generales,
como se ve en la pronunciada caída de 1963 en medio de la recesión. También
consideramos que la estabilización de la demanda y la baja de los precios,
junto al ingreso de nuevos competidores que, tendió a morigerar el nivel de
rentabilidad luego de 1959.
En
función de nuestro cálculo, debemos explicar cómo la empresa logró una supuesta
recuperación en los años siguientes a 1963. En primer lugar, el patrimonio neto
de la firma se redujo desde ese año, por un aumento más acelerado del pasivo.
Por su parte, las utilidades de cada ejercicio se incrementaron, posiblemente a
partir de la adquisición de varias subsidiarias que se ocuparon de producción
de partes y equipos. Algo similar ocurre con la tasa de ganancia medida como
relación entre ganancia operativa (ventas de productos fabricados menos costos
directos) y bienes de uso y cambio: en el período 1963-67 el monto de ganancia
crece en 12%, mientras que la dotación técnica un 4,5%. Esto genera, en ambos
cálculos, un incremento de la rentabilidad a pesar de los efectos
contrarrestantes mencionados.
Otro
punto a considerar es la política de ajuste de la empresa sobre los costos. En
1965, señalaba que
El
criterio predominante ha sido el de cautela en lo que a especialización de
maquinaria de producción se refiere, manteniendo así el margen de flexibilidad
que permite – mediante la modificación del herramental – la reconversión a
otras tareas, con un costo muy inferior al de una renovación substancial del
plantel. En el área de matrices para estampado, que constituye una
especialización ineludible, se ha procedido por etapas, en vista de aquella
porción de importaciones autorizadas que podrían cubrir las piezas sujetas a
modificación más frecuente. Desde ya se trata de dotar a la empresa de sus
propias fuentes de fabricación de matrices y dispositivos, para independizarla
de la importación y reducir el costo final. [51].
Aun
así se registraron compras de equipos, como prensas y martillos a vapor
alemanes para forja; máquinas y equipos alemanes y norteamericanos para Transax
y la incorporación de máquinas Transfer para el maquinado de tapas de cilindros
del motor Tornado. Esta fue la principal innovación del proceso de trabajo
automotriz en Argentina en los años ’60[52]. La
transfer agrupaba en una misma máquina distintos procesos para los que
anteriormente se utilizaban varias. Consistía en varias máquinas-herramientas
colocadas secuencialmente. La pieza se desplazaba por estaciones, realizándose
una operación de mecanizado particular en cada una de ellas de forma
automática. El operario solo se limitaba a cargar la pieza, fijarla en la línea
y luego retirarla. Para Juan Morrone, ex Gerente de Ingeniería de Producto de
Chrysler, la máquina reunió una serie de procesos que anteriormente se
encontraban separados:
En
la década del ’60 empezaron a aparecer acá las primeras máquinas transfer, que
eran estaciones de trabajo que hacían una pieza, muy especializada, pero sin
moverla. Iba pasando por distintas maquinarias y le daba la terminación. […]
Fue un cambio muy grande respecto a lo que era hacer las piezas una por una en
cada máquina. Tenía sus ventajas y sus desventajas. La ventaja era una altísima
productividad. La desventaja que no tenía flexibilidad. O sea, una transfer que
tenías para hacer una determinada pieza, no servía para hacer otra.[53]
En
realidad, la “desventaja” no era tal, ya que permitía un incremento de
productividad. El resultar ventajoso o no dependía de la escala para la cual se
utilizaba. Si era alta, era conveniente. Si se trataba de una producción chica,
no resultaba redituable. Esto sucede porque, en producciones chicas, en una
misma máquina se mecanizan diferentes piezas, por lo cual la máquina debe ser
adaptada. Pero una máquina que realiza un tipo de operación sólo realiza un
tipo de producto. Estos equipos, utilizados en Francia desde los ‘50, fueron
incorporados aquí por Peugeot, Chrysler y también IKA. En esta, con la transfer
se mecanizaban automáticamente las tapas de cilindros mediante 32 operaciones,
en 19 estaciones sucesivas, transportadas por un sistema electro-mecánico. Se
requería una sola persona para su funcionamiento. El operario que atendía esta instalación
era informado de los pasos mediante cuatro tableros. Dos tableros comandaban
hidráulicamente la línea y en los restantes había 127 luces amarillas, 9 rojas,
27 botones de comando y 4 llaves de interrupción y contacto que permitían
controlar el procesamiento simultáneo de hasta 19 tapas de cilindros (IKA, 1965). Así se reemplazaban diversas
máquinas herramientas anteriormente operadas cada una por un trabajador. Cabe
aclarar que las fábricas que no la habían incorporado mantenían la línea de
mecanizado con distintas máquinas por las que pasaba la pieza. Pero incluso en
ese caso, la maquinaria era más avanzada que la que originalmente existía en
IKA, como en Ford que contaba con fresadoras múltiples. Allí, el proceso de
producción de partes del motor se realizaba en una cadena.
La
reorganización del proceso y la modernización permitieron una recuperación del
negocio. En el ejercicio cerrado en junio de 1966, se informaba sobre la
ampliación de la forja, la instalación de grandes prensas en estampado, y la
apertura de nuevos talleres de matricería. Se adquirieron equipos en el
extranjero por 2,5 millones de dólares a partir de créditos con entidades
foráneas. También se instaló una computadora IBM 1460 en la oficina central
para procesamiento de información sobre materiales, coordinación de actividades
entre las divisiones de Ingeniería – Control de Producción – Materiales y
Costos de Fabricación. En 1965, se firmó un contrato entre SIAF (fundición de
hierro gris y aluminio a presión) y Metalúrgica Tandil. En abril se sustanció
la compra del paquete de Siam Di Tella Automotores y Perdriel. Siam pasó a
realizar operaciones de prensas y armado en Monte Chingolo (Buenos Aires),
manteniendo licencia de BMC. Por último, en 1967 completó la instalación de máquinas
para una nueva caja de velocidad; como así también una playa ferroviaria para
recepción y acopio de material[54].
Otra
estrategia utilizada fue la expansión a nuevos mercados. Para ello, lanzó
periódicamente modelos, para sortear los topes a los planes de producción
impuestos en los regímenes automotrices. Pero esto solo agravó el atraso
técnico: las maquinarias, muchas heredadas de IAME, estaban rezagadas respecto
de sus competidores. McCloud relata las críticas recibidas de ingenieros
argentinos que trabajaron con él respecto a las máquinas y matrices que Kaiser
había traído, con las cuales fracasó en los EEUU: “Yo hubiera estado encantado de inaugurar una planta equipada con el
estado del arte […]. Pero no podíamos darnos el lujo de tener un enfoque utópico.
Los productos, nos guste o no, eran los únicos que teníamos disponibles y
harían el trabajo, y todo el punto de la historia era el despegue de la
maquinaria excedente y el desarrollo de la producción automotriz en el país con
ahorro en el comercio exterior...” [55].
Estos
intentos de ampliar la producción se vinculaban con las dificultades de la
acumulación. Entre ellos, por ser una empresa chica, prácticamente no contaba
con modelos propios de automóviles. Esto encarecía la producción: había que
soldar y emplomar las uniones para disimularlas, lo que requería operarios
calificados incrementando el costo de producción.
Ante
empresas más eficientes, no tardó en experimentar dificultades. A pesar del
saldo favorable en el ejercicio de 1966, el Directorio aconsejaba no distribuir
dividendos. En 1967 se incrementaron los vencimientos de obligaciones
contraídas para su expansión previa, sin los ingresos para saldarlos y
continuar ampliando el negocio. En ese período debieron abonar casi 5 millones
de dólares solo por vencimientos de cuotas de préstamos. Una de las soluciones
fue efectuar anticipos a cuenta de órdenes de trabajo para terceros. Como no
alcanzó, decidió desprenderse de activos como Transax, vendida a Ford en 10
millones de dólares[56] .
Otra
dificultad fue el mal negocio que resultó la compra de Siam. IKA esperaba
quedarse con la autorización para fabricar otros 5.000 vehículos. Pero la
operación no fue beneficiosa: vimos que por Automotores se pagó más de lo que
valía la empresa. Por otro lado, la compra se hizo justo antes de que el
gobierno ordenase reducir la producción a fines de 1965. La ampliación que
hubiera significado incorporar esas líneas de producción no se concretó.
Como
mencionamos, los intentos de expandir la operación para desde inicios de los
‘60 llevaron al incremento del nivel de endeudamiento de IKA
Gráfico
5a. Deudas de IKA, millones de dólares (tipo de cambio de junio de cada año)
por rubro; y 5b. Peso de las deudas sobre activo y patrimonio neto, 1955-1967
Fuente: elaboración propia en base a Memorias y Balance Contable de IKA, varios años; y BCRA.
Otras: incluye salarios, cargas
sociales y deudas impositivas.
Desde
1963-64 se incrementó el endeudamiento, empujado por deudas con proveedores y
financieras. Pero lo más relevante fue su incremento relativo en comparación
con la magnitud del capital: desde 1964 se ubicó en torno al 60% del activo, y
trepó al 80% del patrimonio neto. El intento de expandir la operación para
enfrentar la competencia, como señalaba el funcionario del Banco Mundial
Baranson, no prosperó ya que no logró mejorar la productividad o reducir los
costos al nivel necesario para obtener capacidad competitiva. Ante las
dificultades, el Directorio decidió vender la mayor parte del paquete a la
Renault, accionista de la empresa desde 1960, pasando a denominarse IKA-Renault
S.A.I.C. y F.
Conclusiones
En este texto, analizamos las
condiciones de acumulación en los albores de la industria automotriz a partir
del estudio de IKA desde sus balances contables. La elección se fundamentó en
que fue la primera empresa privada en la actividad. Su “existencia” coincidió
con el período de conformación del complejo y culmina en el momento en que las
nacionales quiebran. Con equipamiento de IAME y otra parte traída por Kaiser
desde EEUU, Kaiser Argentina comenzó a producir para una demanda insatisfecha
casi en solitario. Hasta comienzos de los ’60, la situación le permitió a la
firma obtener buenos resultados económicos y capitalizarse.
Pero desde 1960, luego de
sancionado el Régimen Automotriz, se instalaron competidores que redujeron la
participación de IKA. Las multinacionales tenían mayor capacidad financiera
para incorporar tecnología, y asimismo asistencia técnica y modelos propios de
sus casas matrices. Por eso debió invertir y modernizar el proceso productivo,
so pena de perecer en la competencia. La Sociedad decidió integrar, adquiriendo
subsidiarias; y con la incorporación de equipamiento, como las transfer en 1965
y los avances en estampado y forja, entre varios otros. No obstante, las
recesiones de los años ’60 y la imposibilidad de alcanzar los parámetros de sus
competidores, llevaron a IKA a un creciente endeudamiento que no pudo revertir.
Desde 1963, su rentabilidad cayó, hasta que en el bienio 1966-67 los escasos
beneficios y las abultadas obligaciones forzaron a vender la mayor parte de los
activos a Renault, que desde 1960 participaba en la operación.
A
partir del trabajo, encontramos que el problema de rentabilidad de IKA, y
posiblemente de otras firmas, responde a condiciones de la economía argentina
no exclusivas de la industria automotriz, que se reflejan en la estructura
financiera empresaria en un mercado pequeño con varios participantes. Aun con
una elevada protección y regímenes regulatorios, la llegada de filiales
extranjeras intensificó la disputa interna y la necesidad de modernizarse. Las terminales
con participación local como IKA contaban con menor productividad. La vía de la
modernización generó un elevado endeudamiento sin poder resolver la desventaja
frente a otras con mejores condiciones, lo que aceleró su quiebra. Aunque
existieron decisiones que resultaron en malos negocios (como la adquisición de
Siam en 1965) o coyunturas internas cambiantes, la cuestión de fondo residió en
la menor capacidad competitiva de IKA; que junto a las nacionales dejó de
existir para finales de los ’60.
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Recibido: 30/08/2017
Evaluado: 23/10/2017
Versión Final: 15/12/2017